党中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》强调“畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例”。作为深化国企改革重要举措，2014年7月新兴际华集团入选中央企业董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点。新兴际华集团深感责任重大、使命光荣，以习近平总书记系列重要讲话精神和国企改革“1+N”系列文件精神为指导，在国资委党委支持指导下，坚持“党组织推荐、董事会选择、市场化选聘、契约化管理”，于2015年10月在全国国企系统第一家成功完成总经理由本集团董事会选聘，并在2016年1月圆满完成经营层全部7名成员由“行政化”向“市场化”身份转换，在国有企业所有权和经营权有效分离上成为第一个“吃螃蟹”的中央企业集团。

坚持“党管+法用”，以六道程序保证“市场化”选聘

董事会独立选聘总经理，是公司法赋予董事会的一项基本权力，同时是市场经济基本的公司治理规范。国企经营管理层是采用任命制还是董事会选聘制，是政企是否真正实现分开的重要标志，也是企业所有权和经营权是否分开的重要体现。通过董事会选聘总经理，意味着市场在国企治理体系当中开始发挥更为重要的作用。

获得授权后，新兴际华集团坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者有机结合，规范“人选推荐、封闭命题、组织面谈、差额考察、确定人选、履行聘任”六道程序，发挥董事会、党组织两大主体作用，分别把好“人选推荐关”和“人岗适配关”，稳妥实施经理层特别是总经理的选聘。

第一，董事会组织选聘。一是组织制定《总经理选聘方案》，并与国资委企业干部、薪酬管理、改革改组等部门反复研讨、十易其稿，着力操作上的可行性、需求上的针对性。二是建立总经理选聘的组织体系、测评体系和考察体系，注重多角度、多层次、多方面人员构成。在组织面谈环节，从体现公平、公正原则出发，由新兴际华董事会、党委主要负责人（1人），董事会提名委员会成员、董事会其他专门委员会主任（3人均是外部董事），其他中央企业主要负责人（3人），中介机构专家（1人）和国资委企业领导人员管理部门负责人（1人）组成面谈评委；在封闭命题环节，委托中介机构进行命题，从政治素质、动机与岗位匹配度、战略思维与国际视野、经营与管理能力、创新与学习能力五个维度，侧重对人选实践经验、综合素质的考察，采用市场化比选方式，确保选出的总经理人岗相适、优中选强，确保选出“实干家”而不是“考试专家”。三是把控整个选聘过程。由集团董事长、党委书记担任领导小组组长；首席外部董事作为选聘领导小组副组长、考察组组长，具体组织实施和管控“人选推荐、封闭命题、组织面谈、差额考察、确定人选、履行聘任”六道选聘程序不跑偏。

第二，党组织定向把关。按照党管干部原则，由国资委党委、新兴际华集团党委和人选所在中央企业党委（党组）从不同角度重点把好全程三道关。一是方案关。新兴际华党委在这次选聘中定位于“管原则、管标准、管程序、管纪律”，方案中相关条款都是由党委起草，方案也是先通过集团党委会审议，再通过董事会审议，最后报国资委党委批准。二是人选关。人选来自集团内外两大来源。外部人选由国资委党委从各中央企业党委（党组）推荐产生的国资委优秀经营管理“人才池”择优遴选5人；内部人选由新兴际华党委推荐2名，获得国资委党委认可。再由国资委党委将7人“大名单”推荐给新兴际华董事会。最后2名差额人选考察，新兴际华党委、纪委主动参与，先由集团党委审议后，再由董事会聘任，报国资委备案。三是程序关。选聘领导小组和考察组由集团董事会、党委分管组织和分管纪检的负责人、组织人事和纪检监察部门人员组成，集团党委、纪委全过程参与，保证程序的严谨、合规。确保按照“n（入围）—5+2（面谈）—2（差额人选）—1（聘任）”等四个步骤始终合规合法，于2015年10月15日正式聘任集团总经理，成为国企董事会选聘总经理第一人。2016年1月又按照上述原则、程序和步骤对6名集团经营层副职全部实现市场化选聘。2016年初又以下属新兴际华投资公司经理层换届为契机，着手推进二三级公司经理层市场化选聘。

坚持“岗易+身变”，以两份合同落实“契约化”管理

《关于深化国有企业改革的指导意见》强调国企经理人员要“加快建立退出机制”。这次选聘不仅仅是董事会行使经理层的选聘权，更重要 的是坚持“市场化”路线，进一步通过聘用合同和劳动合同这“两个合同”，抓住了经理层“岗位契约化”、“身份契约化”两个关键，实现“能上能下、能进能出”的“契约化管理”。

第一，通过总经理《聘用合同》实现“岗位市场契约化”。坚持责权利对等统一，严格任期管理、目标考核和审计评价。特别是明确相关权责，使总经理真正成为生产经营的第一责任人，明确了市场化退出机制。如规定“乙方当年考核没有完成年度生产经营利润目标或者业绩考核在C级以下，且无董事会认可的正当理由，甲方有权解除本合同”。解除聘用合同后，不是照顾性地安排其他中高管岗位或保留相应职级，做到“岗下级无、岗变级易”，实现能上能下。

第二，通过员工《劳动合同》推进“身份市场契约化”。方案明确，高管层解除聘用合同后，一律只保留原有的工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位，从事一般管理工作或业务工作，身份由“劳动合同”约束。原高管层不愿从事一般管理或具体业务工作的，可以申请解除“劳动合同”，到市场上找岗、重新就业，真正实现“能进能出”。

第三，通过上述“两份合同”先行“中层市场契约化”。新兴际华集团管理人员市场化有着深厚的文化背景和实践基础。早在2005年新兴际华集团就以规范董事会建设试点为契机，坚持“用人交给市场、花钱交给制度”，大力推进市场化选聘，集团和板块两级机关都实施“站起来再坐下、走出去再进来”的全员竞聘上岗。10多年来，由集团市场化选聘的高级管理人员共386名；对集团总部和业务板块本部机关部门负责人等中层管理人员，以及紧缺的关键领域、关键专业、关键岗位人才，采用社会化招聘。在集团总部，63名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%；14名中层管理人员中有12名来自集团外部，外招比例达到85%，其中既有不同所有制企业的人员，也有政府官员，实现“五湖四海选贤任能”，提升了能力和实力，助推了企业发展，新兴际华成为全球最强最大的铸管生产研发基地，国内最大的钢格板和后勤军需品、职业装、职业鞋靴生产研发基地。2005-2015年，营业收入年均增长33.18%，利润年均增长19.89%，净资产年均增长19.16%。2015年实现营业收入增幅高于央企平均3.3个百分点，央企排名第33位；利润总额增幅高于央企平均14.9个百分点，冶金类央企排名第1位，世界500强排名升至第344位，“新兴”和“际华”两大主品牌双双跻身亚洲品牌500强。

坚持“责定+绩动”，用三个办法实施“表单化”激励

《关于深化国有企业改革的指导意见》强调“推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核”。新兴际华以高级管理人员《年度经营业绩考核责任书》和《业绩考核办法》、《薪酬管理办法》等三个办法，将获聘经理层的奖惩条款表单化、清单式地呈现，实现业绩升降与薪酬高低的无缝对接。

第一，按岗定责。新兴际华集团自主构建符合本企业特点的业绩考核指标体系，进一步突出针对性和差异化，既落实国资委的总体要求的共性指标，又体现企业发展战略和个人业务岗位实际的个性化指标，并在《年度经营业绩考核责任书》明确规定了总经理和其他副职年度及任期目标、任务、奖惩等条款。集团董事会与经理层每年签订经营业绩考核责任书，优化考核指标，突出发展瓶颈、经营短板，紧密结合中长期发展、企业改革、创新驱动。深化“三个挂钩”（考核指标与经营短板、社会责任、发展成果与职工共享挂钩，考核结果与薪酬分配挂钩、与聘任解聘挂钩）。根据集团实际情况和高级管理人员分工负责内容，实行个性化考核，每年修订高级管理人员个人业绩考核责任书，并由集团主要负责人与高级管理人员签订。对于肩负分管二级公司职责的集团高级管理人员，业绩责任同时挂钩集团公司和二级公司业绩指标，各占50%；对于不分管二级公司职责的集团高级管理人员，在挂钩集团公司经营指标的基础上重点关注分管负责内容完成情况，前者占30%。

第二，按绩激励。新兴际华集团董事会根据企业经营状况和在国内、国际市场中的竞争地位，明确薪酬策略，建立与经营业绩、风险和责任相匹配的差异化薪酬管理制度，合理确定企业高级管理人员的薪酬水平，真正实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。对于由董事会选聘的包括总经理在内的高级管理人员，坚持激励与约束、权利与义务相统一，坚持责任与职位、薪酬与业绩相一致，突出发展质量和效益导向，年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，任期拟推行“30%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”的办法。如，年度利润指标完成70%以下、只能拿基本生活费并且解聘，完成70-80%只能拿基本薪酬；年度考核系数A+为1.26、A为1.15、B为1.0、C为0.8、D为0.5、E为0，三年系数连乘大于1为正数激励，小于1为负数扣减，任期考核每年都特别优秀的，激励薪酬可以大大超过没有市场化之前，反之薪酬总额会比选聘前少得多。

新动力 新活力 新接力

新兴际华集团董事会选聘经理层特别是总经理，受到了社会各界和中央企业的广泛关注和一致好评。更重要的是在集团上下实现了顶层示范、思想观念、模式方法三个方面的新突破，将为下一步改革发展带来新动力、注入新活力、培育新接力。

第一，选聘思想观念的突破，使得发展新动力进一步增强。选聘试点工作让董事会和经理层都感觉到了沉甸甸的压力，更有了谋求又好又快发展的动力。总经理聘任决议通过后，董事们的一个共同感慨是：这次国资委把总经理的选聘权真正给董事会了，总经理是自己选的，如果干不好，是没办法向国资委、向企业、向职工交代的，董事会必须进一步增强责任感、危机感、使命感，切实履行好科学民主决策，并督导、支持经理层抓好战略推进、项目落地、预算落实、风险防范和改革创新等工作，真正对出资人负起责任来；经理层则必须时刻面对董事会的考核之剑，千方百计地完成目标、任务。特别是这次试点实现了董事会与经理层的分层管理，董事会与经理层之间的权责更加清晰明确，更有利于分层履职、各负其责，激发内生动力。

第二，选聘顶层示范的突破，使得改革新接力进一步增强。有了董事会选聘总经理做示范，下一步各项改革就更好推动和接续了。在改革纵向深化上，按总经理选聘方案的统筹考虑，集团公司经理层副职市场化选聘也圆满完成：现有经理层副职集体起立，班子其他副职人员也可以选择转岗，都要参照总经理选聘程序进行，让领导班子成员真转观念、真转身份，增强董事会和经理层之间的市场意识、契约意识，做到经理层成员身份相同、管理方式相同。在改革横向拓展上，这次改革对全体员工的思想观念产生了巨大冲击，大家进一步认识到：集团公司董事会作为出资人代表大力推进“三能”的市场化、契约化改革是天经地义、大势所趋；集团公司总经理、副总经理都市场化、契约化了，其他人更没的说了，其他方面各项改革的接续推进也是水到渠成、迎刃而解了。

第三，选聘模式方法的突破，使得机制新活力进一步增强。试点工作助推企业进一步探索激励有效、约束有力、协调运转、有效制衡的现代法人治理结构，由此培育的市场化、契约化机制激发了新活力，更能推动集团公司“十三五”发展。新兴际华已初步完成“十三五”战略规划：营业收入确保3360亿元，利润总额确保100亿元、力争150亿元，站稳《财富》全球500大、提升央企效益50优、冲刺世界品牌500强。董事会选聘本级总经理带来了运行机制和管控模式的新突破，其意义和影响是巨大而深远的，必将推动集团公司进一步解放思想、解放和发展生产力、解放和增强活力，必将进一步增强企业控制力、影响力和抗风险能力，必将进一步提升企业核心竞争力，助推企业做强做优做大，为国民经济做出应有贡献。